QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG CỦA W. EDWARDS DEMING: TRIẾT LÝ, NỘI DUNG VÀ Ý NGHĨA

Abstract

Một học thuyết nói chung, học thuyết quản lý nói riêng luôn gắn với những điều kiện thực tiễn nhất định và phát huy hiệu quả trong điều kiện thực tiễn đó. Việc vận dụng, kéo dài học thuyết quản lý ra khỏi bối cảnh của nó luôn đưa lại hai hậu quả nặng nề: Thứ nhất, học thuyết quản lý không phát huy được ưu điểm của nó hay nói cách khác, những ưu điểm trở thành những hạn chế. Thứ hai, ngủ yên trong ánh hào quang của quá khứ làm cho con người không nhận ra được những tư tưởng, học thuyết mới và do đó, trở nên lạc hậu về khoa học và thực tiễn. Phát hiện và trọng dụng nhân tài luôn là một nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại của các quốc gia hay các tổ chức. Song, trượt dài theo những thói quen cũ, thành quả cũ lại thường lãng quên nhân tài. Chỉ khi nào bước vào khủng hoảng, lợi ích bị sâm hại thì lúc đó người ta mới nghĩ đến nhân tài. Đất nước Hoa kỳ luôn là nơi thu hút nhân tài của thế giới nhưng sau chiến tranh thế giới lần thứ II, do trượt dài theo Chủ nghĩa Taylor nên lại lãng quên một nhân tài trong quản lý: W.E. Deming. Và trong cơn bĩ cực, người Nhật đã chào đón ông với tinh thần Nhật Bản và nên sự thần kỳ Nhật Bản từ những năm 1970s. Với xâu chuỗi hạt đỏ và giới hạn trên, giới hạn dưới, W.E. Deming tiếp cận đến một triết lý trong quản lý: Con người làm việc và hoạt động trong hệ thống và hệ thống quyết định họ làm việc như thế nào chứ không phải là cá nhân họ. Chỉ cấp quản lý mới thay đổi được hệ thống và họ phải chịu trách nhiệm chính về hiệu suất làm việc của đội ngũ nhân viên. Tìm người cấp dưới để truy trách nhiệm cho bất kỳ một sai lỗi nào là thói quen của các nhà quản lý cổ điển. Sợ hãi sẽ bóp nghẹt sự sáng tạo. Sợ hãi bị trừng phạt những sai lỗi nên người lao động không sáng tạo, thậm chí che dấu những khuyết tật của hệ thống. Do đó, quan liêu là xu hướng tất yếu của các nhà quản lý cổ điển. Họ quản lý và dùng người như một công cụ: gạt bỏ mọi cảm xúc, mối quan hệ mang tính cá nhân riêng tư để tuân thủ chặt chẽ những chỉ dẫn và thủ tục. Cách quản lý đó đã không có được sự đóng góp sáng tạo của người lao động cho tổ chức. Kiểm tra khâu cuối cùng của quá trình hoạt động, kiểm tra chất lượng của sản phẩm ở khâu cuối không làm cho chiếc bánh to hơn. Hãy kiểm tra từng khâu của toàn bộ quá trình, tìm nguyên nhân và không ngừng cải tiến hệ thống mới thực sự đem lại chất lượng và mới làm ra chiếc bánh to hơn. Sai lỗi có thể xảy ra ở bất kỳ khâu nào của quá trình chứ không phải chỉ ở người lao động. Nhận thức cái tất yếu đó, gạt bỏ sự sợ hãi, khơi dậy lòng tự hào để người lao động tự do đóng góp trí tuệ sáng tạo cho tổ chức. Một tổ chức luôn tồn tại xung đột giữa mục tiêu, lợi ích ngắn hạn trước mắt và mục tiêu, lợi ích lâu dài. Tư duy nhiệm kì, ngắn hạn, trước mắt luôn dẫn đến xu hướng giải quyết xung đột này theo mục tiêu và lợi ích trước mắt, không đầu tư đúng mức cho tương lai. Thay vì những khẩu hiệu, lời hô hào và những động viên kiểu bánh vẽ, các nhà quản lý hãy quan tâm đào tạo nhân viên, chỉ dẫn phương pháp làm việc cho họ, tạo điều kiện và quan tâm đến họ. Chú trọng đánh giá thành tích khuyến khích hoạt động ngắn hạn sẽ hạn chế hoặc phá hỏng kế hoạch lâu dài. Cách quản lý này không giảm bớt rủi ro, gây sợ hãi, chia rẽ nhóm làm việc, và khiến người ta tranh giành nhau giải thưởng. Kết quả là một công ty có các vấn đề khó khăn rắc rối. Nhân viên làm việc cho chính họ, không phải làm việc cho công ty. Các nhà quản lý nên và chỉ nên tin khi có dữ liệu chân thực. Điều quan trọng hơn là người quản lý phải biết được, hiểu được, “diễn dịch” được những dữ liệu để tìm ra nguyên nhân và xu hướng của nó. “Chỉ tin vào Chúa. Mọi thứ khác chúng ta phải dùng đến dữ liệu”. Một trong những nội dung của thông điệp này là luận đề thực tiễn mới là tiêu chuẩn của chân lý.